Para ser um bom líder, não basta ler este artigo ou um dos milhares de livros sobre liderança que existem por aí. Liderança é muito mais prático do que teórico. Não basta definir como um item da sua cultura organizacional que algo mágico acontecerá e todos se tornarão líderes na sua empresa.

Por muito tempo eu até cheguei a pensar que liderança fosse algo natural, inato – ou você é um líder ou você não é. Porém, comecei estudar o tema com mais profundidade (e sem o preconceito que carregava) e vi que, na verdade, liderança pode sim ser aprendida. Mas para nos tornarmos líderes de fato, precisamos mudar hábitos e atitudes.

Uma das maiores lições que tirei destes estudos foi sobre a importância do planejamento para o sucesso da missão. Planejar não é um trabalho solitário. Um bom líder deve planejar em conjunto com seu time. Um bom líder deve saber comunicar bem o plano. Um bom líder deve ser um especialista em planejamento. É o básico para vencer.

Um dos melhores livros que li sobre o assunto é “Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win“, escrito por dois ex-combatentes da força especial da marinha americana – Leif Babin e Jocko Willink. Trazendo histórias sobre suas experiências em guerra, os autores aplicam os conhecimentos no mundo dos negócios. Um dos capítulos é inteiramente dedicado ao planejamento e traz valiosas lições de como planejar bem para ser um bom líder.

Neste artigo, abordarei os principais aprendizados que eu tirei e que busco aplicar na gestão do Convenia. Mas antes, é importante definirmos bem o conceito de liderança que muitas vezes é confundido.

O que é Liderança?

A pergunta parece simples mas não é. Liderança pode ser confundida com muitas outras coisas e por isso, vou começar destacando o que, para mim, NÃO é liderança:

  1. Liderança NÃO tem nada a ver com hierarquia – É muito comum confundir liderança com nível hierárquico dentro da empresa, mas de fato, muitos “chefes” não são líderes de fato.
  2. Liderança NÃO tem relação com personalidade – Não trate “líder” como um adjetivo. Nós estamos acostumados a reconhecer grandes personagens históricos como grandes líderes. Mas não necessariamente você precisa ter características pessoais para ser um grande líder.
  3. Liderar NÃO significa gerenciar – Você pode ser um bom gestor de pessoas, coordenando bem seus trabalhos e entregas. isso não fará de você automaticamente um bom líder. São coisas totalmente diferentes.

Mas então… O que é liderança?

A melhor definição de liderança que eu encontrei é esta:

Liderança é o processo de influenciar pessoas, maximizando seus esforços e qualidades, em prol de um objetivo comum.

Algumas coisas neste definição me chamam a atenção:

  1. Liderança é um processo (contínuo) e não algo que acontece esporadicamente. 
  2. Liderar é ter influência sobre outras pessoas e não ter um cargo superior.
  3. Um bom líder gera resultados, maximizando o potencial do seu time. Isso fará com que os liderados não só produzam mais, como melhor.
  4. Nenhuma liderança existe se não existir um objetivo comum.

Como planejar para liderar times de alta performance

1. Analisar a missão

Todo planejamento começa com um assessment da situação, ou seja, uma análise criteriosa do cenário em que seu time está inserido. Um bom líder consegue observar a realidade de forma muito mais ampla, entendendo quais são todos os possíveis caminhos para se atingir um determinado objetivo. Saber se distanciar do dia-a-dia e dos problemas operacionais é muito importante para você analisar o ambiente de forma ampla.

Além do ambiente, para iniciar um bom planejamento é importante também identificar quais são os recursos que você tem disponível. Quem participará? Quanto tempo eles terão para a missão? Quais os recursos serão necessários contratar/adquirir para se atingir o objetivo final?

Analisar a missão parece algo muito teórico mas não é. No Convenia, utilizamos a metodologia Agile, com sprints quinzenais de desenvolvimento de produto (como grande parte das startups de tecnologia). Isso significa que a cada 15 dias temos uma nova missão: desenvolver novas funcionalidades para o produto.

Um dos princípios da metodologia é que cada desenvolvedor (recurso) vota em cada tarefa (objetivo) de acordo com a sua complexidade. Esse processo nada mais é do que analisar a missão, entendendo se os recursos que você tem disponível são suficientes para se atingir o objetivo. No caso do sprint, na maioria das vezes, ao invés de contratarmos mais recursos, adequamos os objetivos aos recursos existentes — afinal de contas não contratamos desenvolvedores a cada 15 dias.

2. Descentralizar o processo de planejamento

Muitos que chegam a um cargo de liderança imaginam que isso significa que terão que tomar decisões solitárias. Que liderar significa entrar em uma “bolha de conhecimento” e sair de lá com soluções prontas que serão apenas informadas e cobradas de seus subordinados.

Muito pelo contrário: os SEALs sabem que para que o time inteiro esteja comprometido é importante que o processo de planejamento seja descentralizado, ou seja, que ele inclua a participação de todo o time e não apenas de uma cabeça. Para que isso aconteça, um bom líder deve saber comunicar o “por quê” e não o ” quê” e, assim, transmitir os reais fundamentos daquela missão. Por que o objetivo é tão importante para a organização. Por que uma linha de ação foi escolhida em detrimento de outras. Por que temos um prazo para atingir determinado objetivo. E assim por diante…

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Dessa forma, o time será capaz de planejar em conjunto com o líder e contribuir de forma igual (na verdade, até melhor) do que uma pessoa apenas pensando.

Voltando ao exemplo do sprint de desenvolvimento de produto do Convenia, aplicamos esse princípio descentralizando o levantamento de escopo de uma determinada funcionalidade. Antes, a área de produtos além de priorizar, também definia o escopo do que deveria ser feito sozinha. E transmitia isso para os desenvolvedores apenas na hora da votação da complexidade da produção.

Após a mudança, o time de produtos prioriza as funcionalidades mas delega para um membro do time levantar as necessidades e escopo. Além de dar agilidade ao processo, esta rotina garantiu uma qualidade maior na documentação do que vai para a produção, já que ela é feita por alguém que está literalmente com a “mão na massa”.

3. Mitigar os riscos

Os SEALs são a unidade de elite da marinha americana. Eles são convocados para as missões mais complexas. São missões que os expõem diretamente ao risco. Esqueça aquelas missões não tripuladas que distribuem bombas à distância. Eles participam de resgates de reféns, conquista de território, etc. Muitas pessoas acham que os SEALs correm mais riscos do que as outras unidades mas, na verdade, os SEALs mensuram o risco melhor do que outras unidades. E isso faz toda a diferença.

O segredo para ser um SEAL não é correr risco, mas saber como mensurá-lo para poder mitigá-lo. Ou seja, se você conhece seu risco, é parte do plano preparar a sua equipe para evitá-lo e superá-lo. Por mais que o treinamento seja extremo e que seu time seja super preparado e capacitado, a surpresa pode ser determinante para o fracasso do time. E para evitar surpresas, o planejamento deve prever os riscos envolvidos na missão.

Um ponto importante ao levantar os riscos da operação é constantemente revisar o planejamento com base em novas informações recebidas. Se algo muda pouco tempo antes de sua missão começar (seja um mês de venda ou um sprint de produto), revise seu plano e prepare-os para os riscos ao invés de simplesmente abortar a missão.

4. Comunicação

– Comunicar o plano a todos os participantes envolvidos no processo de ação

“O verdadeiro teste para um bom brief não é se os diretores estão impressionados, mas se a tropa que vai executá-lo, de fato, entendeu o plano. Tudo mais é besteira.”

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Com essa frase os autores expressam de forma clara sua ideia sobre os processos tradicionais que os SEALs utilizavam para comunicar o plano para suas tropas. Eram templates de Power Point com dezenas de slides (vai dizer que você nunca fez isso na vida) contendo os mínimos detalhes da operação. Ao invés de utilizarem o padrão, eles mudaram tudo. Criaram um briefing que fosse claro e direto ao ponto mais importante: qual é o mapa, onde estão os riscos, o que cada um deve fazer.

Uma boa estratégia para perceber se você está comunicando bem o seu planejamento é notar como o seu time (as suas tropas) se comportam. Eu fiz várias reuniões de planejamento onde a plateia ficava muda. Antes, eu achava que meus slides e minha apresentação era tão boa que não haviam perguntas. Na verdade, é o oposto. Minha apresentação e slides deveriam ser tão complexos (e cansativos) que o time simplesmente não “comprava” a ideia. O seu time tem que participar! Fazer perguntas! Tirar dúvidas! Contribuir com o plano! Se isso não acontecer, algo está errado.

Dicas para um bom brief:

  • Seja claro – evite complexidade e bullshitagem
  • Informe o propósito da missão e não apenas o plano de ação
  • Demonstre os riscos que poderão ser enfrentados pelo caminho
  • Atribua as responsabilidades para os membros do time
  • Escute. Não tenha medo de discutir os detalhes do plano com o time. Este é o objetivo.

5. De-brief

Se você acha que o planejamento termina quando a missão se encerra, está enganado. Um dos processos mais importantes é o “de-brief”, uma reunião na qual o líder discute os resultados alcançados, os problemas enfrentados e as lições para as próximas missões.

No livro, Extreme Ownership, os autores relatam que mesmo após estarem fisica e psicologicamente exauridos de batalhas de guerra, os SEALs sentavam para fazer o de-brief da operação. Nesta reunião é importante comparar o plano realizado no início da operação com os resultados que foram alcançados. Envolver não apenas o time mas também todos os interessados na missão vai trazer publicidade para o processo alinhando a informação por toda a organização.

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Sobre o autor

Marcelo Furtado

Co-fundador e CEO do Convenia.