Planejamento estratégico é um termo que todo mundo do meio empresarial já ouviu, mas o qual poucos sabem definir com propriedade. Em palavras simples, estamos falando do processo de estabelecer um objetivo e elencar as ações que serão executadas para atingir esse objetivo.

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De forma geral, o planejamento estratégico busca responder as três seguintes questões:

  • Onde eu estou agora?
  • Aonde eu quero chegar?
  • Como eu vou chegar aonde eu quero?

Percebe-se, pela definição, que ele pode ser aplicado nas mais variadas situações, não apenas no âmbito profissional. Mas como aqui estamos falando de negócios, decidimos elencar 5 dicas valiosas para fazer o planejamento estratégico de uma empresa (se quiser conhecer outras dicas interessantes sobre o tema, pode encontrá-las aqui).

1. Definir a meta de forma correta

A meta é o objetivo detalhado. Uma das melhores formas de se estabelecer uma meta é por meio do método SMART:

S -> Specific (específico)
A primeira característica de uma meta bem estabelecida repousa em ser específica. De nada adianta definir que a meta da sua empresa é, por exemplo, elevar o faturamento — você deve determinar que sua empresa deve elevar o faturamento especificamente em X%.

M -> Measurable (mensurável)
É fundamental que sua meta seja mensurável, ou seja, que ela possa ser medida e comparada com os resultados anteriores ao longo do tempo estabelecido para alcançá-la. Isso significa que deve existir um parâmetro numérico inicial com o qual os resultados serão comparados. Peter Drucker, o pai da consultoria de empresas, já dizia que “o  que não se mede, não se gerencia” — e ele estava corretíssimo.

A -> Achievable (atingível)
Criar metas inalcançáveis é um tiro no pé, pois desmotiva gestores e funcionários. Se por um lado metas fáceis deixam todos mal-acostumados, metas absurdas frustram. A ideia é colocar uma meta que esteja apenas ligeiramente acima da zona de conforto do profissional em questão, de modo que precise se esforçar um pouquinho para atingi-la (e que mantenha uma evolução constante), de degrau em degrau.

R -> Relevant (relevante)
Essa instância do método SMART diz respeito à importância de mostrar por que a meta criada é relevante para a empresa e para o funcionário que a recebeu. Assim, ele se sentirá mais estimulado a ir atrás dela do que se recebesse uma meta avulsa, desvinculada de um todo. Uma prática interessante é mostrar ao colaborador como a meta dele se desdobra na meta global da empresa.

T -> Timely (temporal)
Determinar um prazo para a meta é, quase sempre, o que define se ela será ou não cumprida. Se você não estabelecer em qual data a meta deve ser alcançada, a inércia psicológica do ser humano fará com que ele sempre procrastine as ações necessárias para cumpri-la.

Já foi dito que um objetivo não escrito não passa de um mero desejo. Então, depois de aplicar o método SMART para definir a meta, o gestor deve documentá-la oficialmente e compartilhá-la com os funcionários de interesse para que ela possa ser visualizada diariamente e fique gravada a “ferro e fogo” na mente dos envolvidos.

2. Conhecer a fundo a própria empresa

A segunda dica é ter conhecimento profundo acerca da empresa, assimilando sua história, pontos fortes e pontos fracos.

Se por um lado a história da empresa diz respeito somente a ela, ponto fortes e fracos são definidos sempre em comparação com a concorrência. De nada adianta considerar que seu ponto forte é vender deliciosos bolos de chocolate se vários de seus concorrentes também vendem bolos de chocolate e se os dados de mercado mostram que os números de vendas são parecidos entre os rivais.

Uma prática interessante é construir uma matriz SWOT da organização. Trata-se de um instrumento de Marketing que agrupa as principais forças, fraquezas, oportunidade e ameaças que envolvem a empresa. Dê uma olhada no exemplo a seguir de matriz SWOT de uma empresa fictícia:

swot_artigo_planejamento_estrategico_de_uma_empresa

Repare que forças e fraquezas são aspectos internos, intrínsecos à empresa; já oportunidades e ameaças são fatores externos — sobre os quais a organização não possui controle — que impactam a atuação da empresa (mas que ainda estão por vir).

Existem outros instrumentos dos quais você pode lançar mão para entender sua empresa, como a matriz de Ansoff e a matriz BCG (comumente empregada para analisar o portfólio de produtos comercializados pela companhia). Cabe ao gestor entender qual ferramenta mais de adequa à sua realidade.

3. Determinar visão, missão e valores da empresa 

Esses conceitos geram certa confusão, chegando ao ponto de grande parte dos profissionais não serem capazes de diferenciar uns dos outros.

Visão é onde a empresa quer chegar. Normalmente as empresas definem sua visão como algo utópico e intangível, mas com a intenção de que ela sirva como uma bússola geral para todos os colaboradores.

A IKEA é uma rede sueca de lojas de móveis de baixo custo. A visão da empresa é “economizar dinheiro para criar uma vida melhor para as pessoas”. Perceba o quão aspiracional e utópica é essa pretensão.

A Nordstrom é uma rede norteamericana de lojas de departamento luxuosas que se posicionou em torno do atendimento de excelência ao cliente. A visão da Nordstrom é “proporcionar ao consumidor a melhor experiência de compra possível”.

Missão é como a empresa vai chegar aonde quer. Ou seja: é algo mais tangível do que a visão, e pode ser encarado como a conduta principal da empresa.

A missão da IKEA é “oferecer uma ampla variedade de móveis bem-desenhados e funcionais por preços tão baixos que o maior número possível de pessoas poderá adquiri-los”.

A missão da Nordstrom é “oferecer ao consumidor o melhor serviço, seleção de produtos, qualidade e valor”.

Valores são os princípios cultivados e estimulados pela organização. Eles são os principais responsáveis pela cultura organizacional, que diferencia (ou pelo menos deveria) uma empresa de outra em termos de ambiente, perfil dos funcionários, tipos de produtos comercializados, políticas internas, e assim por diante.

A Disney Company tem como valor primordial a segurança, sem a qual a “magia Disney” não pode se manifestar em seus parques, hotéis e demais atrações. Esse valor é constantemente disseminado por toda a empresa: funcionários recém-contratados entram em contato com ele desde o primeiro dia; e colaboradores são premiados quando testemunhados praticando uma ação segura, e advertidos quando flagrados executando uma tarefa de forma imprudente.

Esta terceira dica nada mais é do que um “conheça a ti mesmo” para a empresa, tão importante para que qualquer empreitada seja bem sucedida.

4. Conhecer a fundo o seu público-alvo

Além de conhecer profundamente a própria empresa, é crucial entender o seu público. Afinal, estamos falando das pessoas que devem comprar de você.

E entender o seu público significa delinear quem é o seu potencial consumidor, como se comporta e os lugares que frequenta, dentre outras particularidades.

Uma prática contundente para compreender a fundo o seu público é pesquisar o seu mercado (clientes e potenciais clientes) e montar a buyer persona da sua empresa. A buyer persona — conceito cada vez mais utilizado em empresas que vendem pela internet, mas que se mostra útil em outros negócios — é um personagem fictício que resume as particularidades do seu cliente ideal.

As características definidas para a persona guiarão os esforços de Marketing e Vendas, então elas devem contemplar não somente características demográficas (tais quais idade, gênero, salário, e afins), mas também traços comportamentais e profissionais. As principais informações que você deve extrair de sua pesquisa de público-alvo são os objetivos e desafios que a sua persona enfrenta no dia-a-dia de trabalho, para que as ações da empresa sejam o mais embasadas e coerentes possíveis.   

Outras informações que podem integrar a descrição de sua persona são: hobbies; configuração domiciliar/familiar; eventos que costuma frequentar; redes sociais que mais utiliza; e veículos que costuma ler.

Segue o exemplo da buyer persona de uma empresa fictícia:

planejamento_estrategico_de_uma_empresa_buyer_persona

Vale ressaltar que a maioria das organizações comercializam mais do que um produto, ou vendem um único produto para segmentos diferentes, então ter duas ou mais buyer personas é algo comum.  

5. Trabalhar a mídia adquirida

Na obra “A Queda da Publicidade”, os gurus do Marketing Al Ries e Laura Ries preconizam um futuro sofrido para a propaganda tradicional, e preveem a ascensão das Relações Públicas.

Apesar da previsão exagerada, e um pouco equivocada, acerca do futuro trágico da mídia paga, os autores acertam ao salientar a importância crescente da mídia adquirida no que diz respeito à credibilidade que ela passa ao consumidor.

Mídia adquirida são quaisquer veículos que não pertencem à sua empresa e que a divulgam sem que você precise pagar para tal.

E por que ela é tão preciosa? Considere os dois cenários: no primeiro, eu chego pra você e digo que sou o melhor jogador de basquete do bairro; no segundo, um amigo seu chega pra você e diz que eu sou o melhor jogador de basquete do bairro. Em qual das duas situações você se sentirá mais convencido de que eu sou o melhor jogador de basquete do bairro, na primeiro ou na segunda? É claro que você dará mais crédito ao segundo caso, pois é um terceiro advogando em minha causa, não eu próprio.

Além desse princípio básico por trás da mídia adquirida, devemos considerar que em um mundo abarrotado de empresas comprando mídia de terceiros para fazer propaganda, contar com um terceiro que espontaneamente advoga em seu favor é um privilégio.

Portanto, dê bastante atenção imprensa e relações públicas.

Planejamento estratégico de uma empresa: o papel do RH

Uma das áreas que mais interferem no planejamento estratégico de uma empresa é o RH. Afinal, é o departamento que lida com as pessoas, o ativo mais valioso de qualquer empreendimento.

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Sobre o autor

Luca Venturini

Analista de Marketing do Convenia.

Formado em Administração de Empresas, encontrou no Inbound uma oportunidade de unir duas de suas paixões: marketing e escrever.